Veränderungsprozess - Raus aus der Komfortzone
Dieser kurze Satz: „das funktioniert bei uns nicht“, ist so alt wie die Veränderung selbst. In diesem Zusammenhang fällt auch oft der Begriff der „Komfortzone“. Niemand bewegt sich gerne freiwillig aus der Komfortzone. Dennoch ist es genau das, was passieren muss, wenn ein Veränderungsprozess stattfinden soll. Egal ob im persönlichen oder beruflichen Kontext, es gilt, diese Anfangsbarriere so schnell und effizient wie möglich zu überwinden, um den gewünschten Veränderungsprozess bzw. Wandel ins Rollen zu bringen.
Woran liegt das? - Es fehlt die Vision zur Veränderung!
Das ist aus Sicht des Individuums leicht erklärbar. Dieser an sich so einfache Satz...:
1) ...kommt sehr schnell über die Lippen - da er über Jahre erlernt wurde.
2) ...ist kaum widerlegbar - weder als externer noch als interner „Veränderer“, da keiner die Zukunft voraussagen kann.
3) ...ist eine sogenannte „Killerphrase“ – und diese lässt sehr wenig Raum für Argumentation, vor allem wenn sie zumeist aus dem Mund eines langjährigen Kollegen kommt.
4) ...dient als Schutzschild. Akteure können sich gut dahinter verstecken - um eben gerade nicht aus der Komfortzone zu kommen und einen Veränderungsprozess einläuten zu müssen.
Anders formuliert ist es ein sogenannter Abwehrmechanismus, welcher das Individuum bzw. die Mitarbeiter oder Führungskräfte in Sicherheit wiegt und natürlich Widerstände auslöst. Allerdings in „falscher“ Sicherheit. Denn eine Sache ist allen bewusst: Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit. Und dennoch wird alles getan, um vor sich selbst zu argumentieren, warum nicht dem neuen Veränderungsprozess (Englisch: Change-Management) gefolgt, sondern lieber den eingetretenen Pfaden Aufmerksamkeit geschenkt wird.
Was ist die Problematik dabei? - Widerstand brechen, Prozesse und Maßnahmen zur Veränderung optimieren
Veränderung bzw. ein Veränderungsprozess bedeutet stets, Dinge anders zu machen, als sie bisher passiert sind. Und Veränderung setzt dabei auch immer direkt Widerstandskräfte frei. Widerstände vor allem von denjenigen, die bisher einen guten Weg gefunden haben, sich im alten System zurechtzufinden, ohne ihre Energieaufwände völlig auszuschöpfen, – vielleicht sogar eher das Gegenteil.
Wenn dann aus diesen Reihen der immer gleiche Satz folgt: „Das funktioniert bei uns sicher nicht, glauben Sie mir!“ - ruft es immer die gleiche Reaktion bei Führungskräften und Change Experten hervor: „Challenge accepted!“ - die Herausforderung ist angenommen!
Was ist damit genau gemeint? - Unternehmens- und Organisationsentwicklung
Noch einmal kurz rekapituliert: Es hängt zusammenfassend alles mit der individuellen Komfortzone zusammen. Da stellt sich die Frage, wie es für Menschen möglich sein kann, diese Zone oft und zügig zu verlassen. Wie sollte vorgegangen werden, dass die Veränderung leicht von der Hand geht, sodass alle (oder wenigstens die relevanten Stakeholder) die Beweggründe unterstützen und die ganze Veränderung bzw. der Veränderungsprozess ein nachhaltiger Erfolg wird?
Es geht darum, dass man als Unternehmen, im Management, als Führungskraft oder externer Unterstützer hilft, drei elementare Ängste zu überwinden:
1) Die Angst vor dem Versagen
Mit beruflichen Veränderungen verbinden viele ausschließlich Negatives. Zeigen Sie mit unterschiedlichen Maßnahmen deutlich die Chancen und Vorteile auf, welche die jeweilige Veränderung mit sich bringt.
2) Die Angst vor der (Über-)Anstrengung
Das Anstrengungsniveau in der Komfortzone ist verhältnismäßig gering. Die Strukturen, Prozesse und Abläufe des Workloads sind bekannt. Ein Austreten aus dieser Zone bedeutet in jedem Fall mehr Mühe und Einsatz. Versuchen Sie, möglichst transparent, große Veränderungen in kleine, leicht ausführbare Teilschritte zu strukturieren, um den Widerstand zu brechen und den Weg für eine neue Phase des Veränderungsprozesses zu ebenen.
3) Die Angst vor Zurückweisung
Wer sich in eine gewisse Thematik gut eingearbeitet sowie sein Wissen und dessen Talente und Fähigkeiten im Unternehmen oder der Organisation unter Beweis gestellt hat, genießt von seinen Kollegen ein hohes Ansehen. Verbünden Sie sich mit diesen Traditionalisten. Erklären Sie, dass ihr aufgebautes Expertenwissen auch in die neue Lösung fließen soll, und holen Sie sie somit an Bord. Nur so ist ein Wandel in Form eines Veränderungsprozesses möglich.
Es geht als Veränderungsexperte - wie John Paul Kotter - darum, diese drei Ängste zu benennen, die Fakten dazu aufzuzeigen und diese intensiv zu diskutieren, um schlussendlich gemeinsam mit den Betroffenen dafür Lösungsstrategien zu definieren.
Um diesen Veränderungsprozess zu vereinfachen, gibt es einen handfesten Fahrplan für ein Veränderungsprojekt (Change-Projekt) mit 12 „Phasen“, die sich als Erfolgsfaktoren herauskristallisieren:
Im Kontext der Veränderung (Englisch: Change) empfiehlt sich auch folgende kurze, jedoch sehr spannende Anekdote: die Geschichte vom Frosch im Topf.
In der Fachliteratur ist sie auch bekannt als „Boiling Frog Syndrom“. Das Gleichnis geht so: Versucht man einen Frosch in heißes Wasser zu setzen, wird er sofort wieder herausspringen. Obwohl Frösche Kaltblüter sind und ihre Körpertemperatur der Umgebung anpassen, spürt er unmittelbar die Gefahr für Leib und Leben. Ganz anders, wenn man einen Frosch in einen Topf mit kaltem Wasser setzt und diesen langsam erhitzt. Obwohl es für den Frosch darin immer unbequemer wird, bleibt er sitzen, passt sich an, harrt aus und passt sich an. Diese Verhaltensweise ist ein gutes Beispiel, warum eine Transformation in vielen Unternehmen und Organisationen bei Führungskräften und Mitarbeitern von Nöten ist.
Alte Verhaltensweisen brechen und in positive Erfahrungen transformieren
Bei anstehenden Veränderungsmaßnahmen werden sich Ihre Mitarbeiter oft exakt wie der Frosch verhalten: Sobald sie sich akklimatisiert und mit ihrem Umfeld, ihren Kollegen und Vorgesetzten arrangiert haben, harren sie aus. Und das, obwohl sie bemerken, dass die Bedingungen um sie herum immer schlechter werden. Das bedeutet, dass Veränderung bzw. eine Veränderungsprozess notwendig ist. Tödlich! Wenn Sie also feststellen, dass Ihre Mitarbeiter in einem heißen Kochtopf sitzen und lieber verbrennen, als sich zu verändern, dann unterbinden Sie Killerphrasen und Scheinargumente. Viele dieser Ausreden klingen zwar klug und plausibel - auf Dauer führen sie jedoch in eine Katastrophe. Lassen Sie es als Führungskraft oder Unternehmen, also erst gar nicht so weit kommen!
Zusammenfassend eine wichtige Anmerkung zur Balance der Veränderung und Veränderungsprozessen
Für Veränderungsexperten ist es häufig schwierig zu unterscheiden, welche Killerargumente inhaltlichen Bestand haben und welche als (un-)bewusste Argumentation genutzt werden, um in der eigenen Komfortzone zu bleiben.
Daher gilt es alle Widerstandskräfte ernst zu nehmen, gut einzuschätzen und dann das Richtige für den Erfolg des Veränderungsprojektes zu wählen.
