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Führen lernen

Leadership

Was zeichnet gutes Leadership aus? 

Der Begriff Leadership hat in der heutigen Zeit rasant an Bedeutung gewonnen. In jedem modernen Unternehmen spielt er eine Hauptrolle - und dass, obwohl er ins Deutsche übersetzt eigentlich nicht mehr als "Menschenführung" bedeutet, die schon immer wichtig war. In der Praxis bedeutet der Begriff allerdings weitaus mehr und gute Leadership ist eine unverzichtbare Eigenschaft, die in jedem erfolgreichen Unternehmen vorausgesetzt sein muss. Doch was zeichnet gute Leader aus, welche Führungstypen gibt es und wie sehen die unterschiedlichen Führungstheorien aus? Im Folgenden finden Sie antworten auf diese Fragen - und viele weitere.
 

Welche Dimensionen hat die digitale Transformation?

Die erheblichen Veränderungen im alltäglichen Leben und Auswirkungen auf die Wirtschaft resultieren aus dem Gebrauch der digitalen Technologien. Für ein vereinfachtes Verständnis lässt sich die digitale Transformation in drei Dimensionen kategorisieren: die Leistungserstellung, das Leistungsangebot und die Kundeninteraktion.

Was ist Leadership Management?​

 

Eine der ersten Fragen die sich stellt, könnte wie folgt lauten: Kann aus jedem Angestellten eines Unternehmens auch ein echter Leader werden? Die Frage muss wohl mit einem Nein beantwortet werden, da ein solcher Fähigkeiten mitbringen muss, die nicht jede Person ihr Eigen nennt. Allerdings kann viel auch gelernt und antrainiert werden, was bei modernen und erfolgreichen Leadern auch zwingend notwendig ist.

Die wichtigsten Eigenschaften und Skills

Bei einem sind sich die meisten einig: Eine Eigenschaft von Leadern sollte sein, dass sie Menschen Zukunftsvisionen aufzeigen können und sie dazu inspirieren, diese zu verfolgen - so viele Hindernisse und Widerstände auf dem Weg auch warten. Diese Bezeichnung prägte Kotter. Er meinte damit weniger das Erreichen der Jahresziele, sondern vielmehr eine positive Vision, die auch über rein finanzielle Aspekte hinaus beständig sind. Die Vision kann als zentrale Säule im Leadership gesehen werden. Es kommt hinzu, dass die jeweilige Führungskraft eine Entscheidung und eine Veränderung moderieren kann. Schließlich spielt die Kommunikation in der Unternehmensführung eine entscheidende Rolle.

Beim Leadership sind allgemein die praktischen Fähigkeiten von Bedeutung, durch die Organisationen, Teams und Angestellte geleitet und geführt werden. Es gibt dabei keine klassischen und allumfassenden Vorgaben, es geht vielmehr um ein Zusammenspiel aus Vision, Kommunikation, Charisma, Werten, Charaktereigenschaften und dem Verhalten in bestimmten Situationen. Stärke bei der Kommunikation muss bei einer Führungskraft vorausgesetzt werden, nur mit einer guten Rhetorik ist es allerdings bei Weitem nicht getan. Im Folgenden sind einige Skills und Eigenschaften aufgelistet, der im Leadership Bedeutung zukommen:

 

  • Aktives Zuhören

  • Einfühlungsvermögen

  • Die Fähigkeit, klare Botschaften zu vermitteln und komplexe Ideen für jeden leicht verständlich zu machen

  • Strategisches Denken

  • Kreativität

  • Die Fähigkeit, andere zu inspirieren und zu überzeugen

  • Flexibilität

  • Die Fähigkeit, Informationen in Taten umzusetzen

  • Projektplanung

  • Die Fähigkeit, die Stärken und Schwächen der Mitarbeiter einzuschätzen

  • Erzählen von Geschichten rund ums Geschäft

  • Zeitmanagement

  • Die Fähigkeit, Vertrauen aufzubauen

  • Starke Kommunikation

  • Positivität

  • Zuverlässigkeit

  • Gutes Management

  • Die Fähigkeit, die Mitarbeiter auf die Werte und Ziele des Unternehmens auszurichten

  • Eine starke Führungsvision

  • Rekrutierung von Skills

  • Überzeugungskraft

  • Die Fähigkeit, Arbeitnehmern zu helfen, bei der Arbeit einen Sinn zu finden

  • Starkes Charisma

Bei einem sind sich die meisten einig: Eine Eigenschaft von Leadern sollte sein, dass sie Menschen Zukunftsvisionen aufzeigen können und sie dazu inspirieren, diese zu verfolgen - so viele Hindernisse und Widerstände auf dem Weg auch warten.

Neuere Forschungsansätze zur Unternehmensführung: die Interaktionstheorien und die Evolutions- und Transformationstheorien.

Was sind Management Kompetenzen?​

 

Allgemein umfasst Management die Aufgaben Führung, Organisation, Planung, Kontrolle und Zielsetzung. Diese Aufgaben können in betriebliche Funktionen unterteilt werden: Produktion, Beschaffung, Verwaltung und Betrieb. Die Führungskompetenz gilt danach also als eine Teilkompetenz des Managements.

Theoretisch ist es bei den Begriffen möglich, dass es im Management eine Führungskraft gibt, die nicht genannte Aufgaben übernimmt, dabei aber nicht führt. In der Praxis ist dieses Szenario allerdings nahezu undenkbar. Der Grund dafür ist, dass die Führungskräfte in der Praxis Verantwortung tragen und Managementaufgaben wahrnehmen. Dazu gehört Zwangsläufig auch die Kommunikation mit den Mitarbeitern und deren Führung.

In der internationalen Kommunikation muss der Begriff mit Vorsicht verwendet werden, denn dem Management wird im angloamerikanischen Sprachgebrauch eine etwas abweichende Bedeutung bemessen. Ein Beispiel: Dort trägt ein Tankwart den Namen "Station Manager".

Wenn man auf die Leadership-Skills im Management zu sprechen kommt, dann stellt sich die Frage, was die Stärken und Schwächen einer Führungskraft darstellen und in welchem Maße sie die Anforderungen der Aufgaben erfüllen. Spaß und Erfolg kann nur dann kombiniert werden, wenn die Schwächen nicht im Weg stehen. Im die Situation im Management zu analysieren wurde die SWOT-Analyse entwickelt, die sich aus den englischen Wörtern Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen und Möglichkeiten) und Threats (Risiken und Gefahren) zusammensetzt.

Durch die Analyse soll im Management langfristiger Erfolg möglich gemacht werden. Dafür müssen folgende Fragen beantwortet werden: Welche Stärken sollen ausgebaut werden? Welche Schwächen müssen überwunden werden? Welche Chancen sollen genutzt werden? Welche Risiken müssen reduziert werden?

Die verschiedenen Felder setzen sich dabei aus unterschiedlichen Faktoren zusammen. Im modernen Management könnte das in etwa so aussehen:

Stärken:

  • Know-How

  • Entwicklung und Forschung

  • Kundenzufriedenheit

  • Zuverlässigkeit

  • Fachkundiges und qualifiziertes Personal

  • Innovationskraft


Schwächen:

  • Betriebsklima

  • Liquidität

  • Bürokratie und Produktivität

  • Konflikte

  • Engagement und Lernbereitschaft

  • Kostenstruktur

Chancen:

  • Digitalisierung

  • Globalisierung

  • Neue Zielgruppen

  • Innovationen

  • Deregulierung

  • Wertewandel


Risiken:

  • Politische Trends

  • Neue Konkurrenten und Wettbewerber

  • Finanz- und Wirtschaftskrisen

  • Gesetzgebung

  • Strukturwandel und Konjunktur

  • Kundenerwartung

Im Management spielen rund um die Unternehmensführung noch viele weitere Eigenschaften, Werte und Skills eine Rolle, die eine Führungskräfte mitbringen oder erlenen sollten. Diese können je nach Unternehmen natürlich auch variieren, die meisten sind aber in jeder Branche und jedem Betrieb von Bedeutung.

Vorbild sein: Im Management müssen die Führungskräfte unbedingt ihrer Vorbildfunktion nachkommen. Sie müssen Vertrauen aufbauen und zwischenmenschliche Beziehungen realisieren - die gewissenhafte und professionelle Kommunikation spielt eine Hauptrolle im Management. Außerdem müssen sie langfristig und in komplexen Zusammenhängen denken.

Ziele entwickeln: Risiken und Chancen der Unternehmen müssen von einer Führungskraft rechtzeitig antizipiert werden. Sie müssen daraus Perspektiven und Ziele entwickeln, Prioritäten setzen und dafür Sorge tragen, dass sich auf das Wesentliche konzentriert wird.

Lernfähigkeit fördern: Verantwortungen und Aufgaben müssen im Management gewissenhaft delegiert werden. Dabei muss bei allen Menschen, die am Prozess beteiligt sind, die Veränderungsbereitschaft und die Lernfähigkeit gefördert werden. Es muss zudem für Verantwortungsbewusstsein gesorgt werden.

Offene und faire Kommunikation: Kräfte in der Unternehmensführung müssen sowohl mündlich als auch schriftlich überzeugend kommunizieren können - Fairness steht dabei im Mittelpunkt. Es sollten Beziehungen und Kontakte aufgebaut und unterhalten, sowie Teams effektiv geleitet werden.

Verantwortung übernehmen: In der Unternehmensführung muss zumeist ergebnisorientiert vorgegangen werden. Das bedeutet, dass die Führungskräfte Verantwortung für die Resultate übernehmen müssen. Sie müssen Kundenerwartungen und Leistungsbeurteilung in ihre Führung einfließen lassen. Probleme müssen gelöst und Entscheidungen konsequent und zeitnah getroffen werden.

Unternehmerisches Handeln: Eine Führungskraft muss in der Unternehmensführung stets wirtschaftlich und kreativ handeln. Neuerungen müssen schnell implementiert und umgesetzt werden. Dabei muss durchgehen für Verbesserungen in den Abläufen gesorgt werden. Eine Entscheidung und die dementsprechende Veränderung muss flexibel und zeitnah umgesetzt werden.

In modernen Unternehmen wird oftmals vom so genannten Customizing gesprochen. Der Begriff beschreibt einen Prozess der Anpassung, der von größter Bedeutung ist. Alle Kompetenzen und Skills, die im Management von Nöten sind, müssen auf die Bedürfnisse der Betriebe und Organisationen zugeschnitten werden - und zwar ohne Verlust der Validität. Dieser Prozess ist in folgenden Schritten zu realisieren:

 

  • Die künftigen Anforderungen an die Führungskräfte müssen festgelegt werden.

  • Die notwendigen Kompetenzen müssen durch Verhaltensbeschreibung ausgewählt werden. Pro Kompetenz sollte sich auf fünf bis sieben Items beschränkt werden.

  • Diese müssen in die Entwicklung der Führungskräfte und die Leistungsbeurteilung integriert werden. Dies ist zum Beispiel durch Mitarbeitergespräche, Coaching, Einstellungsinterviews, Führungsrichtlinien und im Assessment Center zu realisieren. 

  • Die Kompetenzen werden nach Verantwortungsebenen (oder auch der Hierarchie) differenziert.

  • Soft und Hard Skills müssen kombiniert werden, da die Führungskräfte zumeist Budgetverantwortung tragen und einen Marketing- und Businessplan erstellen müssen. Schlussendlich werden sie am wirtschaftlichen Erfolg gemessen - die Kompetenzen dienen dabei als Werkzeuge auf dem Weg hin zum Erfolg.

Als Ergebnis wird von Managern vor allem Ordnung und Stabilität erzeugt. Im Leadership hingegen Wandlung und Bewegung.

Führungstypen und Führungsstile​

In jeder Unternehmensführung wird sich rund um das Leadership vor allem eine Frage gestellt: Welcher Führungsstil ist der beste? Eine Frage, die mit Sicherheit nicht pauschal zu beantworten ist. Allerdings kann in der Unternehmensführung durchaus entschieden werden, welche Führungstypen am besten zu den jeweiligen Zielen des Betriebs, oder der Organisation, passen. Doch was genau macht einen Führungsstil aus?

Unter dem Begriff wird die grundsätzliche Handlungsmaxime der Führungskraft verstanden, welche nicht mit dem Führungsverhalten verwechselt werden darf, das je nach Situation variiert. Ein Führungsstil bleibt hingegen über einen langen Zeitraum konstant.

In der modernen Unternehmensführung haben sich eine ganze Bandbreite an Führungsstilen entwickelt und etabliert. Im Management wie auch im Leadership wird vor allem unter zwischen den kooperativen und den autoritären Führungsstilen unterschieden.

Es haben sich drei Hauptformen entwickelt:

Der demokratische Führungsstil: Hierbei können alle Mitglieder der Gruppe bei allen Entscheidungen mitwirken.

Der autoritäre Führungsstil: Es herrscht eine klare Trennung bei der Entscheidungsfindung. Die Führungskraft entscheidet und führt uneingeschränkt selbst und teilt dem Team lediglich die Entscheidung mit. Den angestellten kommt kaum Entscheidungsspielraum zu.

Der Laissez-faire Führungsstil: Gilt als Mittelweg des demokratischen und autoritären Führungsstil. Die Entscheidungsgewalt liegt bei den Angestellten, allerdings findet diese nur innerhalb von systembedingten Grenzen statt. Sie erhalten dadurch ein hohes Maß an Verantwortung.

Neben diesen Hauptformen der Führungsstile haben sich auch noch viele Unterformen gebildet:

Der patriarchische Führungsstil: Hierbei tritt die Führungskraft väterlich auf und ist zu gleichen Teilen autoritär und auch gütig. Die Entscheidung trifft allerdings allein die Führungskraft, die diese auch gegen Widerstände durchsetzt.

Der autokratische Führungsstil: Der Vorgesetzte verfügt in seinem Wirkungsbereich über eine uneingeschränkte Macht. Er verpflichtet alle Mitglieder seines Teams zu alternativlosem Gehorsam.

Der situative Führungsstil: Jeder Angestellt wird entsprechend seines jeweiligen Reifegrades geführt.

Der kooperative Führungsstil: Untergebene und Führungskräfte arbeiten eng zusammen - egal ob es um die Ideenfindung oder die Umsetzung geht.

Der partizipative Führungsstil: Ähnelt dem kooperativem Führungsstil. Zudem schafft er Möglichkeiten für die Teammitglieder, aktiv Lösungsvorschläge und Ideen einzubringen. Vor allem in Bereichen empfehlenswert, in denen vorrangig qualifizierte Angestellte arbeiten.

Die genaue Auswahl der Führungskräfte unterliegt beim Leadership und im Management alleine der Unternehmensführung. Diese Entscheidung ist sehr wichtig und kann von Abteilung zu Abteilung unterschiedlich getroffen werden. Eine gute Mischung aus verschiedenen Führungsstilen kann einem Unternehmen im Normalfall nicht schaden.

 

Fazit

Leadership ist in der heutigen Zeit nicht mehr wegzudenken und hat außerdem eine bemerkenswerte Entwicklung durchgemacht. Über ein Jahrhundert lang haben sich immer neue Theorien entwickelt und weiterentwickelt, die verschiedenste Ideen und Eigenschaften von Führungskräften ins Spiel gebracht haben. Dadurch ist das komplexe System des Leaderships gewachsen, das von größer Bedeutung für den langfristigen Erfolg von Marken, Organisationen und Unternehmen geworden ist.

Da wir in Zeiten von ständigem Wandel leben, sind Visionäre - also klassische Leader - so wichtig wie nie. Sie dürfen aber nicht nur Visionen haben, sondern müssen auch über eine gute Kommunikation und Führungsstärke in vielen Bereichen verfügen, um die Visionen voranzutreiben und alle Mitglieder des Teams von diesen zu überzeugen.

Um dieses Ziel zu erreichen gibt es verschiedenste Eigenschaften und Skills, die Führungskräfte mitbringen sollten, aber auch noch erlenen können. Zudem können sie unter verschieden Führungsstilen und Führungstypen wählen, die alle unterschiedlichen Erfolg versprechen. Hierbei muss die Unternehmensführung im Leadership den richtigen Weg für die Ziele finden, die erreicht werden sollen.

Dabei muss immer beachtet werden, dass klassische Manager nicht mit Leadern gleichgesetzt werden. Für langfristigen Erfolg benötigt es beide Typen, die von der Unternehmensführung an den richtigen Stellen eingesetzt werden müssen.

FAQs

Was ist Leadership?
Dabei handelt es sich um einen nicht einheitlich definierten Begriff. Er beschreibt im wirtschaftlichen Sinne menschen-, verhaltens-, motivations-, interaktions-, und eigenschaftsorientierte Aufgaben des Managements. Leadership hat sich auch im deutschen Sprachgebrauch etabliert. Als Erfinder gilt der US-Amerikaner John P. Kotter, der an der Havard Business School als Professor für Führungsmanagement lehrt.

Was ist der Unterschied zwischen Leadership und Management?
Leader können niemals gleichzeitig auch klassische Manager sein. Das liegt vor allem daran, dass sie eine Vision haben und im Rahmen des Leadership eine Veränderung realisieren und diese durch gute Kommunikation auch durchsetzen sollen. Beim Management gilt hingegen als Ziel, dass die Organisation am Laufen bleibt. Bei Leadern ist es der Fall, dass sie bewusst Risiken eingehen und ihre Autorität auf ihre Persönlichkeit und die Überzeugungskraft begründen. Klassische Manager versuchen hingegen Risiken zu minimieren und beziehen ihre Autorität aus ihrer Rolle und Position.

Was sind die größten Irrtümer im Leadership?
Zu den größten Irrtümern gehört, dass Visionäre nicht zwangsläufig auch Charismatiker sind. Sie benötigen keine außergewöhnlichen Werte und sehr seltene Talente in der Kommunikation. Sie legen oftmals eher ein strategisches und nüchternes Auftreten an den Tag. Leadership kann in vielen Bereichen auch erlernt werden und die Visionen müssen nicht immer auch atemberaubende Neuheiten sein. Oftmals reicht eine Idee, die die Planung der Unternehmensführung erweitern. Außerdem sind Visionäre nicht gleich besser als Manager, es braucht vielmehr beide Typen für einen langfristigen Erfolg. Eine Mischung aus Managern und Leadern ist nicht wünschenswert, vielmehr sollten beide Typen auf die passenden Abteilungen verteilt werden.

Irrtümer im Leadership

Da Leadership ein komplexes und vielfältiges Thema ist, schleichen sich bezüglich des Begriffs oftmals einige Irrtümer ein. Damit Sie diese in der Praxis frühzeitig erkennen, sind im Folgenden die drei größten Irrtümer im Bereich Leadership erklärt.

1. Irrtum: Leader sind immer auch Charismatiker

Ein Irrtum, der weit verbreitet ist. Kotter arbeitet allerdings schon vor vielen Jahren heraus, dass Leadership nichts mit mysteriösen Eigenschaften zu tun hat. Der Erfolg eines Leaders hängt in seiner Gänze nicht von Charisma ab, was auch für außergewöhnliche Charaktereigenschaften gilt. Vielmehr handelt es sich dabei um ein strategisches und nüchternes Vorgehen.

Auch in dem Bereich der Vision muss es sich nicht zwangsläufig um eine brillante Neuheit handeln. Kotter glaubt, dass die besten Visionen sogar das Gegenteil sein. Oftmals reicht eine kleine Korrektur der Richtung, oder eine Idee, die einen kleinen Zusatz zum bisherigen Plan darstellt. Falls Leader unrealistische und abgehobene Visionen hegen, dann sind diese oftmals zum Scheitern verurteilt.

Eines ist dabei von größer Wichtigkeit: Leadership kann erlernt werden - wenn auch nicht von jedem Menschen. Daher müssen Unternehmen die Talente fördern und Perspektiven entwickeln.

 

2. Irrtum: Leader sind besser als Manager

Dieser Irrtum wurde im Kapitel der Unterschiede zwischen Managern und Leadern bereits angeschnitten. Einige Unternehmer und Forscher kamen in den letzten Jahren kurzfristig zu dem Schluss, dass es keine klassischen Manager mehr brauche, sondern jedes Unternehmen mit Leadern besser aufgestellt ist. Diese Annahme widerlegte allerdings Kotter, der darlegte, dass alle Organisationen und Betriebe im Leadership beide Typen von Führungskräften brauchen. In Zeiten des Wandels wird ein Visionär allerdings tatsächlich unbedingt benötigt, wodurch ein solcher in bestimmen Phasen wichtiger für eine erfolgreiche Unternehmensführung sein kann, als ein klassischer Manager.

3. Irrtum: Ein Manager-Leader als Idealbesetzung

Mischungen aus Managern und Leadern sind nicht zielführend. Kotter führte - wie beschrieben - aus, dass beides gleichzeitig sowieso nicht möglich ist. Das wichtigste ist dabei für die Unternehmensführung, dass sie alle Abteilungen mit Leadern besetzt, bei denen auch welche benötigt werden und alle Abteilungen, die durch Manager besetzt werden müssen eben auch durch Manager besetzen. Dies klingt logisch und einfach, ist aber in der Praxis durchaus kompliziert. Das liegt vor allem daran, dass Abteilungen in dem ständigen Wandel über einen bestimmten Zeitraum besser mit Leadern besetzt sein sollten und dann wieder mit klassischen Managern - was auch aus Gründen der jeweiligen Kommunikation und Motivation der Fall ist. Aus organisatorischer Sicht ist dies aber kaum möglich, weswegen beide Typen oftmals in nicht passenden Teams und Abteilung untergebracht sind.

In einer guten Unternehmensführung kommt es also eher darauf an, eine gute Mischung aus Leadern und Managern auf die jeweiligen Abteilungen zu verteilen und nicht auf eine Mischform aus beiden Typen zu hoffen.

 

Führungstheorien

Die Erfolg bei der Unternehmensführung auch gleichzeitig Erfolg für das komplette Unternehmen verspricht, wurden in den letzten Jahrzehnten immer wieder Führungstheorien diskutiert und durch Studien vorangetrieben. Es haben sich dabei vor allem fünf Entwicklungstheorien herausgebildet, die unter den führungstheoretischen Ansätzen die meiste Zustimmung erhalten. Zwei von ihnen werden als neuere Forschungsansätze bezeichnet.

Klassische Forschungsansätze zur Unternehmensführung: die Eigenschaftstheorie, die Verhaltenstheorien und die Situationstheorie.

Neuere Forschungsansätze zur Unternehmensführung: die Interaktionstheorien und die Evolutions- und Transformationstheorien.


Die Eigenschaftstheorien

Vereinfacht erklärt begründen Eigenschaftstheorien den Führungserfolg anhand von den Persönlichkeitsmerkmalen einer Führungskraft. Die ursprüngliche Eigenschaftstheorie gilt als ältester Ansatz im Bereich des Leadership und beruht auf den Ansätzen der so genannten Great-Man-Theorie, die zu Beginn des 20. Jahrhunderts entstanden ist.

Führung wird dabei als Phänomen gesehen, das sich aus den Eigenschaften der Führungskraft zusammensetzt, die sie von anderen Mitarbeitern unterscheidet. Das Forschungsinteresse beschränkt sich dabei auf angeborene - also nicht erlernbare - Eigenschaften, die situationsabhängig und stabil auftreten.

Vor rund 100 Jahren wurden die ersten psychologischen Forschungen bezüglich dieser Eigenschaften angestellt. Dabei sollten vor allem die Eigenschaften herausgestellt werde, die erfolgreiche von nicht so erfolgreichen Leadern unterscheidet. Dabei wurde verschiedene Zusammenhänge erkannt, die Ergebnisse sind aber als enorm heterogen einzuschätzen. Die stärksten und ausgeprägtsten Zusammenhänge sind bezüglich der Variablen "Beliebtheit", "soziales Geschick" und Führungserfolg zu erkennen gewesen.

Auch wenn die Zusammenhänge von Beginn an umstritten waren, sind Ansätze der Eigenschaftstheorie auch im modernen Leadership auszumachen.


Die Verhaltenstheorien

Die Verhaltenstheorien stellen das Verhalten der jeweiligen Führungskraft in den Fokus der Überlegungen, das diese gegenüber den Mitarbeitern an den Tag legen. Die grundlegende Frage: Was tun erfolgreiche Führungskräfte, die zufriedene und effiziente Arbeitsgruppen führen, anders, als in diesem Sinnen nicht so erfolgreiche.

Um diese zu ergründen arbeiteten in den 50er-Jahren zwei Forschungsgruppen in Michigan und Ohio beinahe parallel und führten umfangreiche Studien bei ähnlichem Vorgehen durch. Auch in den Ergebnissen kamen die Arbeitsgruppen zu ähnlichen Kategorien bezüglich der Verhaltensdimensionen. Es kam ein zwei-Faktoren-Modell dabei heraus.

Die zwei Faktoren nach den Michigan-Studies

Production centered: Die Führungskraft sieht die Mitarbeiter als Werkzeuge, die zum Erreichen des jeweiligen Ziels beitragen. Sie betont dabei die technischen Aspekte der Arbeit.
Employee centered: Die Führungskraft betont zwischenmenschliche Aspekte der Arbeit und hat außerdem persönliches Interesse an den Zielen und Bedürfnissen der Mitarbeiter.

Die zwei Faktoren nach den Ohio-Studies

Initiating Structure: Die Führungskraft richtet ihr Verhalten am Kriterium des Erreichens der Arbeitsziele aus.
Consideration: Die Führungskraft richtet richtet ihr Verhalten auf die Gefühle, die Bedürfnisse und die Erwartungen der Mitarbeiter aus und versucht diese zu ergründen.

Die Kritik beruht vor allem darauf, dass viele Experten nicht glauben, dass sich Leadership in nur zwei Faktoren einteilen lässt. Auch deswegen wurde die Verhaltenstheorie in der Folge weiterentwickelt - beispielsweise zum vier-Faktoren-Modell nach Bowers. Einflüsse der Theorie dienen bis heute als Basis mancher Führungstrainings.


Situationstheorien

Die Ansätze der Situationstheorien knüpfen an der apersonalen Verhaltenssteuerung an. Diese situativen Ansätze weisen darauf hin, dass sowohl das Führungsverhalten, als auch die Führungseigenschaften zu einem großen Teil situativ geprägt und bedingt sind. Sie hängen also von dem Kontext ab, in dem die Führungskräfte agieren.

Als Wendepunkt aus situativer Sicht kann die Kontingenztheorie der Führung von Fiedler gesehen werden, die aus dem Jahr 1967 stammt. Er ging davon aus, dass der Führungserfolg von zwei interagierenden Faktoren abhängig ist. Einerseits die Kontrolle und das Ausmaß an Kontrolle bezüglich des Arbeitsprozesses, das einer Führungskraft zur Verfügung steht, und außerdem die mitarbeiterorientierte und aufgabenorientiere Motivation des Führers und deren zeitliche Dauer. Fiedler ordnete die situative Kontrolle in drei kritische Dimensionen ein:

Die Führer-Geführten-Beziehung: Wie wird der jeweilige Führer von der Gruppe unterstützt? Und wie sehen seine persönlichen Beziehungen zur Gruppe aus?

Die Aufgabenstruktur: Wie sieht das Ausmaß aus, in dem Aufgaben klar definiert sind, der Weg festgelegt und das Ziel verdeutlicht ist?

Positionsmacht: Wie drückt sich die die legale Macht der Führungskraft aus, wenn dieser Mitglieder der Gruppe belohnen und bestrafen kann?

Je nach Ausprägung auf die jeweiligen Dimensionen ergeben sich dann Situationen, die sich in der höhe der "situativen Günstigkeit" unterscheiben. Durch die LPC-Skala (Least-Preferred-Co-worker) können die Führungsstile eingeordnet werden. Dabei müssen die Führungskräfte die Mitglieder der Gruppe einschätzen, mit denen sie am wenigsten gern zusammenarbeiten. Bei Leadern, die einen hohen LPC-Wert erreichen, bedenken das betreffende Gruppenmitglied mit positiven Eigenschaftsausprägungen. Falls sie einen niedrigen LPC-Wert aufweisen, beschreiben diese Führungskräfte die betreffende Person mit zurückweisenden und negativen Begriffen. Ein hoher LPC-Wert ist nach Fiedler mit dem personenorientierten Führungsstil gleichzusetzen und ein niedriger mit einem aufgabenorientierten.

In den Situationstheorien wird immer davon ausgegangen, dass es nicht nur einen einzigen erfolgreichen Führungsstil gib. Das Fazit des Modells ist, dass die Effektivität von Leadership immer durch Situation und Führungsstil gleichermaßen bedingt wird. Anhand dieser Aussage können praktische und effektive Empfehlungen hinsichtlich der Steigerung der Effektivität abgeleitet werden.

Kritiker bemängeln vor allem die unbefriedigende Darstellung durch den LPC-Wert, der nicht alle Faktoren mit einberechnet. Das Modell von Fiedler hat die Anschauung rund um das Thema Leadership allerdings dennoch geprägt, was auch heute noch ersichtlich ist.


Interaktionstheorien

Die drei Führenden Theorien wurden immer weiterentwickelt, es wurden andere Blickwinkel herangezogen und neue Faktoren hinzugefügt. Daraus entstanden auch die Interaktionstheorien, die sich deutlich mehr auf die Interaktionsbeziehungen der Führungskräfte beziehen. Dazu zählen die Interaktionen mit Kollegen, Mitarbeitern, Kunden, Vorgesetzten und anderen Interessensgruppen. Das bedeutet, dass die Interaktionstheorien als interaktives Geschehen betrachten und nicht als individuelles. Die Schlussfolgerung ist, dass erfolgreiches Leadership vor allem von der Qualität der jeweiligen Interaktion abhängt. Weitere Faktoren sind die Ausprägung und die Eigenschaften der Interaktionsbeziehungen.

Durch die Interaktionstheorien wird die statische und starre Betrachtung der Rolle des Führers und des Geführten aufgehoben - was ein hochgradig wichtiger Bestandteil der modernen Unternehmensführung - vor allem hinsichtlich der Kommunikation - darstellt. Es werden die dynamischen Kräfte in genau dieser Beziehung betrachtet und dabei werden drei Fragen erörtert: Wie ist die Entwicklung der Beziehung zwischen Führungskraft und Geführten? Wie erlangt die Führungskraft Anerkennung durch die Geführten? Welche Auswirkungen bringen die entstehenden Dynamiken im Bezug auf die Arbeitsleistung von Mitarbeitern mit sich?

Zu einer der modernsten Interaktionstheorien der Führung ist die Leader-Member-Exchange-Theory (LMX) zu zählen. Sie stammt aus dem Jahr 2016 und hebt hervor, dass zwischen Mitarbeitern und Führungskräften differenzierte dyadische Strukturen entstehen, die unterschiedlich stabil sind. Es wird zwischen Austauschbeziehungen unterschieden, die sehr reif sind und in denen Vertrauen, Respekt und Sympathie mitspielen. Auf der anderen Seite stehen Austauschbeziehungen, die auf einem niedrigen Niveau stattfinden. Diese orientieren sich lediglich an der nötigen Kommunikation. Auch eine Zwischenform ist dabei zu erkennen: diejenigen Austauschbeziehungen, die sich dadurch auszeichnen, dass die wechselseitigen Rollenerwartungen erst noch ausgehandelt werden.

Die Beziehungen und die Kommunikation in den Beziehungen zwischen Führungskräften und Geführten sind also durch typische Interaktions- und Verhaltensmuster gekennzeichnet. Diese unterliegen Änderungen und können sich zu einer intensiven und gesunden Austauschbeziehung entwickeln, die das Resultat aus gegenseitiger Transaktions- und Beeinflussungsprozesse darstellen.


Evolutions- und Transformationstheorien

Die Gestaltung der rasanten Veränderungen und des allgegenwärtigen Wandels werden von den evolutions-/transformationstheoretischen Führungskonzeptionen näher betrachtet. In den Theorien wird herausgearbeitet, welche Managementaufgaben und Führungsqualitäten im Leadership nötig sind, um mit dem Wandel schritt zu halten und diesen in die Kommunikation der Unternehmensführung mit einzuarbeiten.

Der Wandel muss dabei stets als Prozess betrachtet werden, der keinen Anfang und auch kein Ende aufweist. Die Führungskräfte müssen zu jeder Zeit eine Entscheidung der Unternehmensführung mittels guter Kommunikation moderieren. Das bringt unterschiedlichste Anforderungen mit sich, die in den Evolutions- und Transformationstheorien herausgearbeitet werden.


Die sieben Ebenen des Leadership-Bewusstseins

Der englische Begriff "Conscious Leadership" bedeutet im Deutschen so viel wie "bewusste Führung". Diese beschreibt eine Herangehensweise, die in Change-Prozessen - also bei der Veränderung und dem Wandel rund um Unternehmen - von zentraler Bedeutung ist. Die Rolle der Führungskräfte ist dabei die tragende Säule für den zukünftigen Erfolg der Unternehmen.

Eine durchaus modernen Ansatz stellt beim Conscious Leadership das Betrachten des Bewusstseins einer Führungskraft dar, mit dem diese agiert. Dies ist ein enorm wichtiger Faktor, da die Führungskräfte sich auf der Bewusstseinsebene mit Veränderungsvorhaben und Change-Prozessen auseinandersetzen und diese gestalten. Wegen dieser Bedeutung wurde das so genannte sieben-Ebenen-Modell entwickelt, das auf die Forschungen von Richard Barrett zurückgeht. Es beschreibt die verschiedenen Ebenen des Bewusstseins, auf denen sich die Entwicklung stufenweise vorantreibt.

Die sieben Ebenen des Leadership-Bewusstseins:

 

  1. Ebene 1 - der Krisenmanager: Es wird nur auf akute Probleme reagiert, vor allem dann, wenn das Bedürfnis nach finanzieller Stabilität gefährdet ist.

  2. Ebene 2 - der Beziehungsmanager: Im Team werden Beziehungen gestaltet und es entsteht ein hohes Bedürfnis nach Anerkennung.

  3. Ebene 3 - der Performance-Manager: Höchstleistungen werden angestrebt, was auf das persönliche Bedürfnis nach Anerkennung zurückzuführen ist.

  4. Ebene 4 - der Facilitator: Es wird nach kontinuierlichen Verbesserungen gestrebt, ein Bedürfnis nach Freiheit entsteht (es werden vorausschauend Freiräume für künftige Arbeitsfelder geschaffen).

  5. Ebene 5 - der Integrator: Es werden Pläne geschmiedet und Teams zusammengeführt. Die Suche nach Gemeinschaft und Sinnhaftigkeit wird vorangetrieben.

  6. Ebene 6 - der Mentor: Es werden strategische Allianzen forciert. Der Wille nach einem positiven Beitrag wächst.

  7. Ebene 7 - der Visionär: Es werden große und vielversprechende Ziele formuliert. Es soll dem großen Ganzen gedient werden.


Dabei muss beachtet werden, dass die Ebenen einer geistig und emotionalen Entwicklung entsprechen - hin zu mehr Reife und Überblick. Im besten Fall bildet sich das Leadership-Modell in der Unternehmensführung wie folgt ab: Krisenmanager sind junge und agile Kollegen, die eine Krise aushalten können, aber noch unreif sind. Visionäre sind hingegen Vorstandsvorsitzende, die viel Erfahrung, die benötigten Werte und einen guten Überblick mitbringen.

Es kann aber auch vorkommen, dass der Krisenmanager eine Vision hat und andersherum der Visionäre in eine Krise hineingezogen wird. Auch wenn in der Praxis eine gesunde Entwicklung von Ebene 1 bis Ebene 7 stattfindet, muss zwischen den Ebenen auch gewechselt werden. Conscious Leadership stellt eine der modernsten Formen der Führung dar, die jede Führungskraft dazu auffordert, eine bewusste Entwicklung anzustreben und voranzutreiben

Was ist Leadership?​

 

Leadership stellt einen nicht einheitlich definierten Begriff dar, der im wirtschaftlichen Sinne die verhaltens-, menschen-, eigenschafts-, motivations- und interaktionsorientierten Aufgaben des Managements beschreibt. Der Begriff hat sich auch im deutschen Sprachgebrauch durchgesetzt, was mehrere Gründe hat. Zum einen gilt das deutsche Wort Führer als vorbelastet, was auf den historischen Kontext zurückzuführen ist. Außerdem ist Führung ein deutlich breiter angelegter Begriff, der beispielsweise auch die Führung einer Organisation beschreibt. Außerdem bringt Leadership Komponenten mit, die bei der klassischen Führung nicht zwangsläufig beinhaltet sind.

Als der Erfinder des Begriffs Leadership gilt allgemein John P. Kotter. Der US-Amerikaner ist Professor für Führungsmanagement an der Havard Business School und veröffentlichte im Jahre 1982 das Buch: "A Force For Change: How Leadership Differs From Management". In dem Buch, das im Jahre 1990 in einer ausführlicheren Fassung erschien, legt Kotter den Unterschied zwischen Managern und Leadern (also Führern) dar.

In der Betriebswirtschaft wird Management traditionell über analytische Fähigkeiten und Werte bei der Planung von Struktur, Organisation, Kapazitäten und Prozessen definiert. In der heutigen Zeit, die einen rasanten Wandel, gesellschaftliche Veränderungen und krisenhaften Zustände mit sich bringt, wird allerdings deutlich, dass vor allem auch die Durchsetzung von Entscheidungen - und deren Kommunikation - hinsichtlich der Angestellten eine zentrale Aufgabe und Herausforderung für Manager darstellt. Dafür werden vielfältige Eigenschaften und auch Fähigkeiten seitens von Leadern benötigt. Diese münden in eine verhaltensbeeinflussende und interaktionsbezogene Kompetenz als zentrale Charakteristika einer Führungskraft - und damit des Leadership.

Angeregt durch Kotter hält sich bis heute eine angeregte Debatte darüber, welche Werte und Eigenschaften Führungskräfte mitbringen sollten. In verschiedenen Betrieben wird dies oftmals anders interpretiert als in anderen. Daher haben sich auch verschiedene Modelle, Strategien und Theorien herausgebildet.

 

Eine kurze Zusammenfassung verschiedener Meinungen aus dem deutschsprachigen Raum:
 

  • Für die deutsche Unternehmensberaterin Barbara Heitger ist mit Leadership vor allem die unternehmerische Komponente gemeint. Es soll also das Unternehmen voranbringen.

  • Reinhold Bartl - Gründer des Milton-Erickson-Instituts in Innsbruck - unterscheidet zwischen komplexen und komplizierten Aufgaben der Führungskräfte. Komplexe Aufgaben sind dabei die im Bereich Leadership und komplizierte die im Bereich Management.

  • Die Österreicherin Roswita Königswieser arbeitet als Supervisorin und Unternehmensberaterin. Sie glaubt, dass Führung als Überbegriff zu sehen ist. Leadership und Management sind dabei als Unterbegriffe zu sehen. Bei Letzterem ginge es um Berechenbarkeit und Ordnung und bei Leadern um Bewegung und Mobilisierung.

Was ist der Unterschied zwischen Leadership und Management?​

 

"Niemand kann Leader und Manager in einem sein. Statt das zu beherzigen, versucht man, sich 'Leader-Manager' heranzuziehen. Wenn ein Unternehmen jedoch den elementaren Unterschied zwischen Leadership und Management begreift, kann es getrost darangehen, seine Spitzenleute so zu schulen, dass sie später die eine oder die andere Rolle übernehmen können." Dieses Zitat stammt von Kotter, der sich in seinen Studien eingehen mit dem Unterschied zwischen Management und Leadership in der Unternehmensführung befasst hat.

Der Begriff eignet sich ideal dafür, um die die Unterschiede zum Management hervorzuheben. Kotter vertritt dabei allgemein die These, dass Leader als Visionäre zu sehen sind und Manager eher als Verwalter. Er glaubt, dass beiden Bereichen drei Kernprozesse zugeordnet werden können.

Management:

 

  • Stellen besetzen und organisieren.

  • Budgetieren und planen.

  • Probleme läsen und Controlling.


Leadership:

  • Eine Richtung vorgeben.

  • Das Team nach dieser ausrichten.

  • Inspirieren und motivieren.


Als Ergebnis wird von Managern vor allem Ordnung und Stabilität erzeugt. Im Leadership hingegen Wandlung und Bewegung. In der modernen Unternehmensführung ist es zumeist offensichtlich, dass es sich bei klassischen Leadern und Managern um etwas anderes handelt. Das zeigt sich, wenn beide Seiten im Detail betrachtet werden.

Aufgaben eines Managers:

  • Budgets kontrollieren und einhalten.

  • Tagesgeschäft überwachen.

  • Arbeitsschritte koordinieren.

  • Mitarbeiter anleiten.

  • Probleme lösen.


Aufgabe eines Leaders:

 

  • Ideen sammeln und ausarbeiten.

  • Vision entwickeln.

  • Kommunikation hinsichtlich der Vision.

  • Das Team für die Vision begeistern und motivieren.

  • Veränderung anstoßen und anleiten.

  • Langfristig denken und Perspektiven entwickeln.


Dabei zeigt sich ein großer Unterschied: Der Leader geht Risiken bewusst ein und der Manager versucht diese zu minimieren. Dies zeigt sich auch in den Eigenschaften, die jeweils von Bedeutung sind.

Wichtige Fähigkeiten eines Managers:

 

  • Analytisches Denken

  • Kommunikation

  • Organisationsfähigkeit

  • Delegieren

  • Zeitmanagement


Wichtige Fähigkeiten eines Leaders:

  • Neugier

  • Authentizität

  • Kreativität

  • emotionale Intelligenz

  • Kommunikation


Seine Autorität bezieht ein Manager vor allem aus seiner Position und seiner Rolle. Ein Leader verschafft sich seine Autorität stattdessen durch seine Überzeugungskraft und seine Persönlichkeit. Beim Leader stehen neue Chancen, die Zukunft und die Personen im Fokus. Beim Manager hingegen die Gegenwarte, das Bewährte und die Arbeitsprozesse.

Um die Unterschiede in einem Satz zusammenzufassen: Leadership bedeutet, eine Veränderung zu realisieren und die Menschen dabei mitzureißen. Management hat hingegen zum Ziel, dass die Organisation am Laufen gehalten wird.

Wer den Eindruck erhalten sollte, dass Leadership das bessere Management beschreibt, der irrt allerdings. Tatsächlich werden sowohl Manager als auch Leader in Unternehmen benötigt. Letztere, um das Unternehmen durch eine Vision vor Stillstand zu bewahren und dabei das große Ganze im Blick zu haben. Und Manager, um das Tagesgeschäft effizient abwickeln zu können.

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